需求与商业模式——商业模式画布

客户细分

• 一家企业想要获得的和期望服务的不同的目标人群和机构
  • 细分条件：需求催生新供给、需要新分销渠道和客户关系类型、产生的利润率不同、愿意为某方面的特殊改进买单
  • 需要谨慎处理客户的细分与取舍

• 划分方式举例
  • 大众市场（mass market）：消费电子、大型零售商
  • 小众市场（niche market）：产业链上的供应商-采购商
  • 求同存异的客户群体（segmented）：各类产品线、诺基亚
  • 多元化客户群体（diversified）：3M、YAMAHA、AMAZON/阿里、SAMSUNG、华为
  • 多边平台/市场（multi-sided platforms/markets）：大型互联网平台，例如B站

价值主张

• 为某一客户群体提供能为其创造价值的产品和服务
  • 解决问题的问题或满足其需求，使其选择一家而放弃另一家
  • 一家公司为特定客户群体提供的利益集合或组合
  • 创新性的、革命性的产品或服务 VS 既有产品或服务+新特点或属性

• 创新：满足客户之前未察觉的全新的需求
• 性能：改进产品或服务的性能
• 定制：针对某些客户或用户群体的某项需求提供能治的产品或服务能够创造价值
• 保姆式服务：简单的帮助客户完成任务也可以创造价值
• 设计：一个产品可能因其出色的设计而鹤立鸡群
• 品牌 / 地位：客户可以简单地通过使用和展示某一品牌而获得价值
• 价格：以更低的价格提供相同的价值是满足价格敏感性客户群体的需求的普遍方式
• 缩减成本：帮助客户节约成本
• 风险控制：为客户购买的产品或服务降低风险
• 可获得性：帮助客户获得之前他们无法获得的产品和服务
• 便利性 / 实用性：让产品使用起来更方便或操作起来更简单

渠道通路

• 一家企业如何同它的客户群体达成沟通并建立关系，以向对方传递自身的价值主张

  • 企业与客户交互体系：交流、分销、销售渠道（+售后），是用户的交互触点
  • 作用：了解产品与服务、评估价值主张；购买产品与服务、传递价值主张；提供售后支持

  

• 知名度-评价-购买-传递-售后
• 一个渠道可包含一个或全部五个阶段
• 一个组织可选用自有渠道、合作方渠道、或混用，以追求获益与成本的平衡以及最佳的客户体验
  • 自身强渠道：蓝绿大厂、品牌贴牌与认证授权（日本马桶圈与电饭锅、日化、米家），能主动引发流量的互联网平台
  • 合作方渠道：各大电商平台（农村电商汇通达），贝业新兄弟，品牌水暖空调门店，小红书（种草拔草社区），视频推广（恰饭视频，B站？）
  • 混用：移动运营商直营与加盟店，天猫上的苏宁易购官方店（仓储、物流、售后），网易严选

客户关系

• 一家企业针对某一个客户群体所简历的客户关系的类型
  • 动机：开发新客户、留住原客户、增加销售量或客单价
    • 免费推广-提升忠诚度（全家桶、归属感、情怀）-提高客单价
    • 新手礼包/老用户激活礼包-品牌宣传与建设/用户等级-老客户专属套餐
    • 客户关系与承载的渠道之间要一致

• 私人服务 personal assistance：商场导购、柜台服务与电渠、销售员
• 专属私人服务 dedicated personal assistance：私人银行服务、华为电信设备、健身/培训“私教”
• 自助服务 self-service：话费流量充值、银行普通业务（ATM与大厅内自助服务）
• 自动化服务 automated services：各类平台推荐系统、网站导航设计（活动、凑单、无货推荐、红色与橙色的加入购物车、立即购买）
• 社区 communities：花粉俱乐部、小米之家、小红书、各类网游社区
• 客户共同创造 co-creation：MIUI，UGC（土豆、B站、抖音），各种评论（电影书籍-豆瓣、旅游住宿-Airbnb、普通商品-“自发安利”与评论区），采纳用户反馈的社区（产品调查问卷、游戏平衡运维）

收入来源

• 企业从每一个客户群体获得的现金收益（扣除成本的利润）
  • 探索用户真正愿意付费的点！
  • 两类收益来源：一次性交易收入、持续收入（进一步提供产品服务或售后支持）
  • 定价机制
    • 固定（基于静态变量）：目录价、基于产品特性（“青春版”、“畅享版”）、基于客户群（教育版）、基于数量
    • 浮动（基于动态变量）：谈判/议价、收益管理（库存与发生购买的时间，如生鲜、熟食、酒店、航班等）、实时市场价格、拍卖

• 资产销售 asset sale：实物产品所有权转让，消费者拥有处置的全部权利

• 使用费 usage fee：电信、宾馆、快递、付费网游点卡、公共交通车票

• 会员费 subscription fee：健身卡、付费网游月卡、公共交通月票、音乐会员

• 租赁 lending/renting/leasing：共享单车/汽车/充电宝，特定资产在特定时间的使用权转移并获益

• 许可使用费 licensing：专利授权、版权（图片、音乐、字体）、加盟或特许经营

• 经纪人佣金 brokerage fees：信用卡（交易手续费）、支付平台（交易与提现手续费）、中介

• 广告费 advertising：传媒、品牌策划、软件业与服务业；广告费增长乏力，分蛋糕的太多

核心资源

• 保证一个商业模式顺利运行所需的最重要的资产
  • 用于：价值主张的创造与提供、开拓市场、维护客户关系并获益
  • 可以“自主拥有”或者“寻求合作”
    • “核心”意味着稀缺与不可替代，需要花费巨大的成本维系
      • 核心中的核心：对细分客户的认知和对价值主张的塑造
    • “拥有”意为着额外的管理、折旧和“故障”，“合作”意味着让出的利润空间与颠覆式的生存危机

• 实物资源 physical：生产设备、房屋、车辆、机器、系统、销售点管理系统、分销渠道（腾讯：流量的“低吸高抛”）

• 知识性资源 intellectual：品牌（可口可乐）、专利（高通与华为）、知识产权与体系（微软、SAP、安卓/苹果）

• 人力资源 human：普遍存在，对于创新性和知识密集产业最重要（如IT业），出色的营销团队

• 劳动力高价的来源 – 对个人创造力的依赖**/**“赛道稳定程度”：芯片制造与芯片设计，IT开发/算法/金融，体制/公司/科研/创业

• 金融资源 financial：

• 内部：花呗、车贷、互联网金融 – “润滑”消费与经营，电商标配

• 外部：风险投资（国资）、资本市场 - 助力创新企业快速成长

关键业务

• 保障其商业模式正常运行所需做的最重要的事情

  • 价值主张、获得市场、客户关系与收益

  • 与价值主张强相关，价值主张的具象化

  • 构建护城河：商业模式创新–构建不可替代的关键业务–支撑服务升级–基础设施投资–底层技术突破–拥有 / 强化核心资源

• 生产：包含分销网络、渠道等
• 解决方案：知识管理与持续的培训
• 平台 / 网络：XX网、Visa卡、操作系统、应用商店、游戏平台

重要合作

• 保证一个商业模式顺利运行所需的供应商和合作伙伴网络
• 非竞争者之间的战略联盟
  • 微信生态vs. 苹果生态、Fortnite vs. App Store + Google Play
• 竞争者之间的战略合作
  • 红蓝快乐水、微信支付与支付宝、米国两党制
• 新业务的合资公司
  • 大厂“生态” ： 3q大战之后的腾讯联盟 vs. 阿里直系
• 稳定供应关系的供应商和采购商
  • 产业园、苹果认证供应商、闭环的互联网影视平台（传统影视产业：制作、发行、院线）

• 优化与规模效应 – 提高业务效率：降低成本，外包或共享基础设施

• 特殊资源及活动的获得 – 获得核心资源：高技术产品、销售团队、特许商品、渠道

• 降低风险和不确定性 – 降低业务风险：某领域内的战略联盟（蓝光、5g），台湾省与韩国的面板联盟京东方的崛起（09-10家电下乡，韩国污点证人）

• “千播大战”的结局：熊猫等倒下、斗鱼虎牙合并失败、企鹅电竞解散

  • 传统“文广新”内容的公有制属性不能变
  • 以游戏为核心的直播平台幕后BOSS？ – 热门游戏版权所有者

成本结构

• 运营一个商业模式所发生的的全部成本
  • 确定核心资源、关键业务和重要合作之后，成本核算将相对容易
• 导向
  • 成本导向：成本最小化啊，创造并位置极尽精简的成本结构
  • 价值导向：高端的价值主张与高度的个性化服务

• 固定成本：管理员工工资，租金，生产设备

• 可变成本：加工工人工资，加（bai）班（ri）费（meng），广告推广费，水电，原材料消耗

• 规模经济：大宗采购，大规模生产摊薄的固定成本

• 范围经济：渠道的复用（摊薄部分可变成本）

模块之间的联系

• 纵向联系
  • 客户关系 -> 渠道通路 -> 收入来源
  • 关键业务 -> 关键资源 -> 成本支出

• 跨越的联系
  • 客户关系选择与成本支出导向（定制化、个人化 - 价值导向 VS 自动化、大众化 - 成本导向）
  • 除了价值主张和关键业务，关注建设渠道通路所需的核心资源与重要合作
  • 细分的客户群体是否认同上游的重要合作方与引入的外部关键资源
• 联系的联系
  • 平台：多个“价值主张-客户细分”对的组合才能构成完整的收入来源